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Soldado del liderazgo?


En tiempos difíciles, algunos se dejan vencer por el estrés y otros exigen dosis de adrenalina muy altas. Hay quien piensa que un ‘management’ con toques castrenses resulta especialmente eficaz para superar situaciones críticas y salir fortalecido de ellas.

 
Yo desayuno cada día a 300 metros de 3.000 cubanos adiestrados para matarme”... Ésa era la tensa y agobiante realidad profesional del coronel Nathan R. Jessep, interpretado por Jack Nicholson en Algunos hombres buenos. Un ejemplo de liderazgo y superación del estrés en situaciones complicadas, comparable al de los Navy Seals que acabaron con Osama Bin Laden, y de quienes Financial Times aseguraba recientemente que, como Jessep, “pertenecen al tipo de gente que desayuna estrés cada mañana”.

El Financial Times recordaba que hay diferentes niveles de agobio para distintos tipos de personas y así, mientras unos se derrumban ante la mínima presión, otros son adictos a la adrenalina y se crecen en las situaciones imposibles. Pilar Jericó, directora general de Be-Up, explica que “hay gente con un umbral de percepción del miedo menor al resto, y que necesita dosis de adrenalina muy altas”, y añade que “un líder debe gestionar los niveles de estrés, y amortiguar éstos, porque se corre el riesgo de trasladar al equipo esa peculiar forma de ver la vida. Y eso rompe el grupo”. Jericó cree que “el estrés es miedo, y genera tristeza. El estado de apatía en muchas organizaciones se da precisamente por una situación de tensión prolongada”.

Habilidades especiales
Si hablamos de tiempos difíciles y de la capacidad para soportar la presión, según Expansion.com, algunos expertos asocian la experiencia militar con una preparación ideal para el liderazgo. Se la identifica con el concepto de resiliencia y con todo lo que se refiere a la capacidad de adaptación y superación de situaciones críticas, saliendo fortalecido de ellas.

En mercados como el estadounidense, desde George Washington a Ulyses S. Grant, pasando por Dwight D. Eisenhower, a determinados líderes militares se les reconocen habilidades especiales de gran valor una vez que han salido del ámbito castrense.

Un estudio de Korn Ferry International revela además que los resultados de las compañías cuyos CEO han tenido algún tipo de experiencia militar han evolucionado en los últimos años por encima de la media del índice bursátil S&P 500.

Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter España, considera que “en momentos de tempestad hay ciertos modelos de liderazgo que adquieren mayor eficacia. Cuando hay riesgo de que el barco se hunda no hay tiempo para una gestión tan participativa o flexible, y a menudo lo eficaz es tirar de jerarquía, de órdenes claras dadas por muy pocos y de disciplina militar al ejecutarlas, donde cada uno haga lo que se le exige. El capitán del navío debe mantener el temple ante la situación de estrés y saber manejar el mando: ‘tú a los botes salvavidas, vosotros a tapar la vía de agua, aquellos a las bombas de achique y el timonel que ponga proa a barlovento’”.

Muro añade que “en momentos de crisis toca dirigir con más rigor, todos a una, con mensajes únicos y asumidos por todos, los que lo entienden y los que no. Y los resultados hablarán después sobre el éxito o el fracaso de la gestión de los momentos difíciles. Los almirantes curtidos en batallas aguantan mejor el estrés y están habituados a pensar y decidir con firmeza mientras los proyectiles silban sobre sus cabezas. Este liderazgo transmite serenidad al grupo en medio del caos, y facilita que se haga lo que hay que hacer, y rápido. Quizá para tiempos de bonanza no sea tan útil y hay mayor margen de maniobra. Pero ahora, bienvenidos sean los buenos generales”.

Para Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, “en el momento actual vivimos con más presión, entre otras cosas porque padecemos una crisis financiera estructural que nadie entiende al cien por cien, y así resulta difícil determinar qué camino debemos seguir. Además, hay una sobredosis abrumadora; hay más competencia; todo va más rápido –Seth Godin asegura que si se ve la solución ya es demasiado tarde–, a lo que se añaden circunstancias como el hecho de que directivos mayores de 45 años que sí han vivido tiempos difíciles tienen que liderar con gente de entre 25 y 40 años, que se ha criado en un entorno relativamente acomodado y que han vivido sólo años de bonanza económica. Estos jóvenes están en shock con la crisis, y esto añade presión a la gente que debe liderarlos”.

Consejos para la presión
McEncroe ofrece algunas recetas para lidiar con esta presión del momento actual: Para empezar, “aceptar la realidad”, y centrar nuestras energías en aquellas cosas sobre las que podemos tener alguna influencia. “Preocuparse de aquello sobre lo que no podemos influir genera una presión gratuita que puede y debe ser evitada”.

El experto añade que “es necesario encontrar maneras de relativizar los acontecimientos. Séneca decía que ‘no es la cosa en sí la que nos hace mal, sino nuestra opinión sobre las cosas’. Cuando se trata de gestionar la presión, hay que lograr que ciertos pensamientos no lleguen a dominarnos, porque generan ansiedad y nos paralizan”.

McEncroe cree que “con tanta información y la velocidad a la que va todo, nunca tendremos todos los datos para tomar decisiones. Al final debemos aprender a confiar en la intuición y a sentirnos cómodos con ello”.

Son momentos difíciles y la gente tiene que adaptarse. McEncroe considera que no es bueno sobreproteger a los subordinados: “Nietzsche decía que ‘lo que no te mata te hace más fuerte’, y eso vale para la situación actual. No deberíamos privar a nuestros subordinados de la oportunidad de crecer. Si ellos son más fuertes, el líder no está tan solo”.

El último consejo es buscar colegas de un nivel similar, en otras empresas, con los que se puedan explorar soluciones o compartir dudas.

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